#37 Kompetenz und Nachfolge: Wie Unternehmen den Staffelstab wirksam weitergeben

00:00:00: Wer den Staffelstab zu lange festhält, bremst im Zweifel genau die Menschen aus, die das Unternehmen in Zukunft tragen oder führen können.

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00:00:13: In diesem Podcast dreht sich alles um Leadership, die den Unterschied macht.

00:00:17: Freuen Sie sich auf Insights eines Headhunters und spannende Gäste, die exklusive Einblicke aus den Chefetagen deutscher Unternehmen mitbringen – Das ist Headhunder Insights.

00:00:32: Herzlich willkommen zu einer neuen Folge von Headhunter Insights.

00:00:35: Ich bin Jessica Sander und heute ist es ein bisschen anders als sonst, wir haben kein externen Gast sondern Dr.

00:00:40: Jörg Schwalle und ich schauen gemeinsam auf einen Thema das für viele Unternehmen gerade zentral wird was macht Führung heute eigentlich wirksam?

00:00:48: Gerade in der Zeit in der Rollen sich verändern!

00:00:51: Der Veränderungsdruck steigt und gleichzeitig die Nachfolgefrage in vielen Unternehmen drängender wird.

00:00:56: Jürg schön dass wir dieses Thema, das dir ja so wichtig ist heute gemeinsam besprechen.

00:01:00: Ich freue mich sehr.

00:01:00: Hallo Jörgg

00:01:01: Ja, danke Jessica.

00:01:02: Ich freue mich sehr auf unser Gespräch und ich finde das Thema wirklich topaktuell weil es in der Praxis... Das bekomme ich ja beinahe täglich mit ganz viele Unternehmen gleichzeitig beschäftigt auch wenn sie es nicht immer offen so formulieren.

00:01:18: Viele sprechen über Transformation, viele streichen über Wachstum, viele sprechen über Fachkräftemangel oder KI.

00:01:25: aber wenn man ein bisschen genauer hinschaut, dann nimmt man sehr schnell über zwei grundlegende Fragen.

00:01:32: Nämlich welche Kompetenzen brauchen wir eigentlich wirklich und wer trägt künftig Verantwortung?

00:01:38: Aber bei diesen beiden Fragen ist es so dass sie ja wahrscheinlich eher oder häufig getrennt behandelt werden auch wenn Sie eigentlich eng zusammen gehören, oder?

00:01:46: Ja viele Unternehmen behandeln Kompetenzentwicklung also wie soll ich sagen HR-Thema und Nachfolge als Thema für irgendwann später und in Wahrheit gehören die beiden Dinge mitten in die Führungsarbeit.

00:02:00: Ich würde sagen, dann lass uns doch mal direkt einsteigen.

00:02:02: also wenn Unternehmen über Wettbewerbsvorteile sprechen da denken viele zuerst natürlich an Produkte Technologie, an das Kapital vielleicht auch an Marktanteile und Prozesse aber viel seltener fällt das Wort halt Kompetenz.

00:02:14: Warum ist es aus deiner Sicht denn so ein Denkfehler?

00:02:18: Ich denke weil Kompetenzen vielen Organisation immer noch unterschätzt wird und oft auch viel zu eng verstanden wird.

00:02:26: Häufig wird Kompetenz automatisch mit Fachwissen gleichgesetzt, ein ganz typisches Thema.

00:02:33: Also hat jemand Erfahrung?

00:02:35: Kennt jemand die Branche?

00:02:37: Hat jemand schon mal eine ähnliche Rolle gehabt?

00:02:40: Das sind natürlich wichtige Punkte aber das reicht ja nicht aus denn am Ende entscheidet sich Wirksamkeit im Tournament, nicht nur daran was jemand weiß sondern auch daran wie jemand mit Komplexität umgeht zum Beispiel oder wie jemand führt, wie jemand Entscheidungen treffte.

00:02:57: Wie Probleme gelöst werden oder wie Konflikte bewältigt werden und wie Menschen in Bewegung gebracht wird.

00:03:04: das ist ganz entscheidend.

00:03:05: genau dort entsteht die eigentliche Umsetzungskraft.

00:03:09: Das heißt Kompetenz ist deutlich mehr oder deutlich wichtiger als Qualifikation.

00:03:14: Ja absolut, also wenn man etwas sauberer trennt dann sprechen wir im Grunde über Wissen können und Verhalten.

00:03:22: Das sind so die drei Themen die Kompetenz ausmachen oder Im angelsächsischen formuliert man das knowledge skills & competencies.

00:03:31: Und gerade in Führungsrollen ist das Verhalten oft auf der Punkt an dem sich entscheidet ob jemand nur formal geeignet ist oder tatsächlich Wirkung entfaltet

00:03:43: Weil Verhalten dann einfach in der Praxis auch spürbar wird?

00:03:46: Ja, Verhalten spürt jeder im Unternehmen.

00:03:48: Also ob jemand Orientierung gibt oder Verunsicherung erzeugt.

00:03:52: Oder zum Beispiel wenn jemand Entscheidungen trifft oder Entscheidungen aufschiebt... Ganz, ganz übliches Phänomen.

00:04:00: Ob jemand Konflikte ausspricht oder ihnen ausweicht?

00:04:04: Dann wird das unter den Teppich dem Berühmten.

00:04:06: und ob jemand Menschen entwickelt oder klein hält.

00:04:09: Und dass es eben nicht neben sich ist sondern häufig der eigentliche Unterschied zwischen guter und mittelmäßiger Führung.

00:04:17: Das heißt einfach ganz klar auch wenn zwei Personen können auf dem Papier halt ähnlich stark aussehen aber in der Realität halt auch wirklich komplett unterschiedlich dann wirken oder sein.

00:04:27: Das erleben wir ja als Personalberater ständig.

00:04:30: Also zwei Kandidaten haben vielleicht gute Stationen in ihrer Karriere durchlaufen, beide haben Führungserfahrung und beide kommen aus dem passenden Umfeld.

00:04:39: aber der eine schafft Vertrauen, der gibt Richtung entwickelt Menschen stabilisiert ein System gerade in unsicheren Zeiten wie wir es jetzt in der Bauindustrie definitiv erleden oder in der Automotive auch.

00:04:52: Und der andere ist fachlich ordentlich, aber erzeugt Reibung.

00:04:55: Er bleibt unklar oder überforderte seine Umgebung.

00:04:59: Aber auf dem Lebenslauf sieht man das nur bedingt.

00:05:02: In der Praxis ist der Unterschied

00:05:03: enorm.".

00:05:05: Also würdest du dann schon sagen dass Kompetenz irgendwie nicht so ein weicher Begriff ist sondern wirklich ein harter Wettbewerbsfaktor?

00:05:11: Ich würde sogar sagen kompetenz ist heute in vielen Unternehmen eine der meisten unterschätzten Wettbewerbsfaktoren überhaupt.

00:05:19: Wenn du Erführungskompetenz strukturieren müsstest, welche Felder sind denn für dich da besonders wichtig?

00:05:26: Jessica ich würde das in drei Feldern biedern Results Business and People zu Deutsch.

00:05:30: also erstens Ergebnisorientierung zweitens Unternehmerisches Denken Und Entscheidungsstärke und drittens die Fähigkeit Menschen mitzunehmen, zu entwickeln und Veränderung zu führen.

00:05:42: Diese drei Felder greifen ineinander.

00:05:44: Gute Führung ist nie nur eins davon!

00:05:46: Okay, du hast drei genannt.

00:05:47: Dann würde ich sagen wir gehen die doch einfach mal Stück für Stück durch.

00:05:50: Fangen wir doch mal mit Punkt eins an Results.

00:05:54: Also Results-Ergebnisorientierung heißt nicht nur Einfachzahl liefern und natürlich gehören Ergebnisse dazu.

00:06:02: aber es geht um mehr.

00:06:03: Es geht um Ambitionen Es geht Um Leistungsanspruch Es geht UM fokussieren auf das Richtige Es geht um Lernen und Weiterentwicklung, um ein klares Bild davon wohin ein Bereich oder ein Unternehmen eigentlich will.

00:06:17: Also gute Führung setzt nicht nur Ziele sie erzeugt Zugkraft.

00:06:21: Wunderbar.

00:06:21: dann würde ich sagen wir kommen mal zu dem zweiten Bereich Business

00:06:25: Unternehmerisches Denken im besten Sinne.

00:06:28: das heißt nicht dass Jeder Unternehmer werden soll.

00:06:30: Also viele suchen ja unter, ich brauche unternehmerische Typen in meinem Unternehmen.

00:06:35: ganz offen gesprochen und das funktioniert nicht denn wenn wir unternehmerischen Typen haben dann sind die bald weg und gründen ja Unternehmen.

00:06:41: also wir brauchen unternehmerisch denkende Menschen also Menschen die Problemlösung Entscheidungsqualität und solides Wirtschaftsverständnis Verantwortung und die Fähigkeit habe das große Ganze zu sehen.

00:06:56: Das sind die Typen wir brauchen.

00:06:59: Viele Veränderungsprozesse stocken nicht, weil die Menschen nicht genug engagiert werden.

00:07:04: Sie stocken, weil sie Probleme nicht sauber definiert sind, Priorität nicht klar gesetzt und Entscheidungen nicht rechtzeitig getroffen werden.

00:07:12: Würdest du auch sagen oder dass ihr das sehr häufig erlebt bei euren Kunden?

00:07:18: Dass sehr viel diskutiert wird aber zu wenig entschieden wird?

00:07:20: Oder ist das grundsätzlich so ein Problem?

00:07:22: Jetzt muss ich antworten, wie mein Anwalt?

00:07:24: das kommt ein bisschen darauf an.

00:07:27: Also wer ist zusammen?

00:07:28: Wenn man sich Teams anschaut auf der oberen Führungsebene dann hast du natürlich sehr viele anderlütliche Entscheidungen da drin und das sind sehr viele ähnliche Charaktere Und das führt natürlich ganz oft dazu dass um die Wahrheit gerungen wird anstatt das Problem erstmal genau zu lokalisieren.

00:07:46: also Das ist der Effekt den ich mal.

00:07:48: Ja, wunderbar, Jörg.

00:07:49: Dann würde ich sagen der dritte Bereich noch?

00:07:52: Den hast du Pippel genannt.

00:07:54: Der wird oft als, wie soll ich es sagen... ...der weichste Bereich betrachtet ist aber ein Wahrheit häufig der Schwierigste.

00:08:04: Pippen heißt eben nicht nur freundlich sein und ein gutes Klima schaffen.

00:08:09: Es geht darum Vertrauen aufzubauen, schwierige Gespräche zu führen Konflikte konstruktiv zu bearbeiten Und vor allen Dingen Talente weiterzuentwickeln durch Veränderungen zu begleiten.

00:08:23: Du hast ja selber auch viel Führungserfahrung, Jörg!

00:08:25: Wenn du auf deine eigenen Erfahrungen schaust, wo siehst du denn bei Führungskräften am häufigsten die eigentlichen Kompetenz lücken?

00:08:33: Also wenn ich zu dem Thema angesprochen werde dann fällt mir immer ein Erlebnis in meiner Karriere ein.

00:08:42: Ich war junger Geschäftsführer und bin sozusagen Careerchanger gewesen, also kein Kaufmann, kein Jurist.

00:08:50: Und mein vorgesetzter im Vorstand war Controller.

00:08:56: Ganz oft ist das so dass die Controller in ihrer Zahlenwelt leben aber der konnte richtig gut piepeln.

00:09:03: Der hat dafür gesorgt, dass ich das was mir fehlte noch dazu lernen durfte.

00:09:09: Das war damals natürlich ein... Belastung, wollte ich mal eben sechs Wochen in St.

00:09:13: Gallen, dann sechs Wochen im Forte Blu oder so und musste mein Business trotzdem noch machen.

00:09:17: aber was ich damit sagen will sehr häufig entscheiden sich die Dinge an der Schnittstelle zwischen Business & People.

00:09:24: also fachlich nur operativ sind viele durchaus stark.

00:09:27: sie kennen ihr Geschäft ihre Produkte ihrer Abläufe.

00:09:30: aber sobald es komplexer wird sobaldd Unsicherheit dazukonnt,sobald Prioritäten hart gesetzt werden müssen oder Menschen wirklich mitgenommen werden müssen, dann zeigen sie sich Lücken.

00:09:41: Und ich habe wirklich die Lücken aufgezeigt bekommen und konnte sie auch füllen.

00:09:47: Da bin ich in meinem ehemaligen Vorgesetz heute noch sehr dankbar für.

00:09:51: Ich kann es uns nochmal ein bisschen konkreter machen wie diese Lücken sonst noch aussehen können?

00:09:55: Ja um einfach ein paar Beispiele zu nennen, die ich auch in meiner Karriere erlebt hab... Jemand ist fachlich brillant, kann aber nicht verständlich führen.

00:10:04: Das führt dann zum Beispiel dazu dass der beste Verkäufer dann zum Vertriebsleiter wird und dann merkt man auf einmal das jemand da in seine Grenzen stößt.

00:10:14: Das ist ein ganz typisches Beispiel.

00:10:16: oder jemand ist sehr beliebt aber nicht klar genug in Richtung Konsequenz und Entscheidung und wird durch seine Beliebtheit in eine Führungsposition hinein protegiert und scheitert an einem Changeprozess.

00:10:30: Manche können gut analysieren, aber schlecht priorisieren.

00:10:33: Also die haben eine Top-Analysefähigkeit, aber dieses in den Kontext bringen zu dem was ist für das Business wichtig fällt dann halt schwer auf.

00:10:43: und da gibt es wieder andere Entscheidungen zwar aber ohne ihr Umfeld mitzunehmen und das kenne ich aus vielen Trainings, die ich früher gemacht habe auch als Typologe.

00:10:53: wenn man also viele Führungskräfte in einen Raum setzt bringen die zwar Topkonzepte auf dem Plan, weil sie halt sehr smart sind, sehr schnell im Geist sind.

00:11:05: Vergessen aber die menschliche Komponente ganz schnell und verpassen dann die Gelegenheit abzuprüfen ob das Team mitzieht der Betriebsrat mitziehen oder... ...der Kollege mitziehe wie auch immer.

00:11:16: Oder die Familie zum Beispiel.

00:11:18: Also da gibt es diese emotionale Ebene die dann oft verloren geht und daran scheitern viele Projekte.

00:11:26: Das heißt aber eigentlich, dass sozusagen Veränderung liegt dann offen was vorher vielleicht verdeckt war.

00:11:30: Unter stabilen Bedingungen kann man schwächen gut kaschieren.

00:11:34: also kennst du bestimmt den Spruch so lange wir Geld verdienen lässt man uns in Ruhe.

00:11:39: Wir sind weit weg.

00:11:41: nach dem Motto unter Veränderungsdruck tritt sehr schnell zu Tage wer wirklich führen kann und wer eher verwaltet.

00:11:49: und dann zeigt sich auch ob jemand Orientierung geben kann ob jemand komplex Komplexität reduzieren kann, ob jemand bald Widerständen standhält und ob jemand zugleich menschlich anschlussfähig bleibt.

00:12:03: Würdest du sagen das ist dann auch der Grund warum manche Transformationen einfach trotz guter Strategie dann ja wirklich auch teilweise zäh verlaufen?

00:12:11: Ja den Veränderungen verlangt ja meistens beides wirtschaftliches Denk auf der einen Seite und echte Führungsfähigkeit auf der anderen Seite.

00:12:19: wenn eine Führungskraft nur eine Seite beherrscht dann wird es eben dann auch schwierig.

00:12:24: Also lasst uns doch mal beim Thema Veränderung bleiben.

00:12:26: Viele Unternehmen investieren ja sehr stark in neue Prozesse, neue Strukturen und Technologie – natürlich auch in KI!

00:12:31: Aber was beschleunigt Veränderungen tatsächlich Jörg?

00:12:35: Ja gutes Thema also.

00:12:37: aus meiner Sicht wird oft unterschätzt das Struktur oder Technologie alleine schon Veränderungs erzeugen können.

00:12:45: Natürlich braucht es beides aber Geschwindigkeit steht nicht einfach dadurch dass man ein neues Tool einführt ein Organigramm unterzeichnet.

00:12:56: Eine Geschwindigkeit entsteht durch Klarheit, durch gute Entscheidungen eine nachvollziehbare Roadmap als einen soliden Plan und dann offene Kommunikationen und vor allem durch Menschen die den Wandel tragen können.

00:13:11: Also auf jeden Fall ist Change ganz klar letztlich Führungsarbeit?

00:13:15: Ja, Change ist nicht nur ein Projektmanagement.

00:13:18: Change ist Führungsanbeit und zwar Und zwar jeden Tag.

00:13:22: Also ich spreche ganz viel mit Kandidaten und dann sprechen wir über deren Führungskompetenzen, und dann wird ganz oft das Mitarbeiterjahresgespräch bewirkt.

00:13:34: Ich sage es mal so ja?

00:13:35: Und da sage ich hey Moment mal!

00:13:37: Es geht darum eine gemeinsame Richtung zu entwickeln sindzuvermitteln Ressourcenklug einzusetzen und das Tagesgeschäft mit dem Wandel auszubanancieren und die Kompetensten früh genug aufzubauen.

00:13:50: Und das ist Führung, die für die Veränderungen gebraucht

00:13:53: war.

00:13:54: Das heißt man muss die Fähigkeiten aufbauen bevor es wirklich schmerzt?

00:13:58: Ja, du bringst es auf den Punkt!

00:14:01: Aber man sieht ja trotzdem oft das Gegenteil.

00:14:03: erst werden neue Rollen, neue Systeme und Prozesse eingeführt... ...und dann wundert man sich dass die Organisation nicht hinterher kommt.

00:14:09: Das ist meines Erachtens ein typischer Fehler.

00:14:13: viel in Strukturen investiert, was grundsätzlich richtig sein kann.

00:14:17: Aber wenn die verantwortlichen Führungskräfte nicht in der Lage sind, Orientierung zu geben mit Unsicherheit umzugehen und Menschen wirklich durch die Veränderung zu führen, dann bleibt vieles an der Oberfläche.

00:14:28: Das hat man ganz oft, wenn man sogenannte Restrukturierungen, das heißt Kostenanpassungen, man nimmt Mitarbeiter raus steigert die Effizienz, investiert in neue Technologie, ja denn entsteht Unsicherkeit.

00:14:38: wie gegebenen wir mit der Technologie um?

00:14:40: Dann entsteht Unsicherheit Bin ich der Nächste, der seinen Arbeitsplatz verliert?

00:14:46: und damit umzugehen?

00:14:48: Da darf man nicht an der Oberfläche bleiben.

00:14:50: Die eigentliche Engstelle ist oft nicht das Tool sondern die Führungsfähigkeit dahinter.

00:14:57: Ich würde sagen, da sind wir eigentlich schon bei einem sehr spannenden Übergang Jörg.

00:15:00: Denn wenn Kompetenzen früh aufgebaut werden müssen und damit waren wir gelingt dann gilt das natürlich auch für die Nachfolge.

00:15:07: Und ich finde du hast ein sehr starkes Bild mitgebracht und zwar den Staffelstab.

00:15:11: Woher kommt denn dieses Bild?

00:15:13: Oh ja!

00:15:13: Das war vor kurzem und zwar aus einem ganz persönlichen Erlebnis.

00:15:17: Ich war mit der Familie im Osterurlaub und mit meinem Sohn fast täglich im Gym turnieren.

00:15:23: Mein Sohn ist zwanzig, ein neunzehntzig groß, zwei neunzig Kilo schwer.

00:15:27: Also er ist gut unterwegs und ich bin zweiundsechzig.

00:15:32: Und ich war gefühlt bis dahin immer in den meisten sportlichsten Disziplinen voraus.

00:15:37: Aber im Urlaub gab es diesen Moment.

00:15:41: In dem ich sehr direkt gespürt habe die nächste Generation kommt nach.

00:15:47: Also das war schon sehr einprägsam, muss ich sagen.

00:15:49: Ich

00:15:49: wollte gerade sagen es ist auch nicht immer ganz leicht oder?

00:15:51: Nee, ganz unganig.

00:15:52: und weißt du Jessica das war am ersten Moment fast ein bisschen irritierend für mich und ist in Wahrheit aber etwas ganz Natürliches.

00:16:00: Irgendwann geht es nicht mehr darum überall selbst vorne zu bleiben der vermeidlich stärkste schnellste Klügse zu sein.

00:16:08: irgendwann geht es darum gut zu übergeben.

00:16:10: Das ist einfach ein super starkes Bild weil dieser Staffelstab die Übergabe einfach absolut verständlich ist.

00:16:15: Ja und wenn du viele Unternehmen oder viele Familienunternehmen insbesondere anschaust, aber auch viele erfahrene Führungskräfte die verpassen manchmal den richtigen Zeitpunkt.

00:16:25: Also verantworten um schrittweise weiterzugehen und dabei ist genau das eine der wichtigsten Führungsaufgaben überhaupt.

00:16:33: Dass man also nicht nur Selbstleistungen erbringt sondern auch dafür sorgt dass ja andere relativ dann irgendwann wenn es so weit ist einfach übernehmen können und das leisten können.

00:16:42: Gute Führung zeigt sich nicht nur daran, was heute funktioniert.

00:16:45: Wir hatten das eben schon mal, ne?

00:16:47: Genau und gute Führungen zeigt sich irgendwann auch daran ob nach dir etwas tragfähig weitergehen kann.

00:16:54: Es ist ja oft so.

00:16:55: also ich meine wir sprechen viel mit Unternehmen.

00:16:57: wenn man den Unternehmen zuhört dann klingt Nachfolge ja oftso wie ein Ereignis.

00:17:01: Irgendwann kommt der Moment Dann wird übergeben.

00:17:04: aber du sagst oder Du siehst es ganz anders oder

00:17:07: Ja, Nachfolger is keine Eregnisse.

00:17:09: Nachfolgen ist ein Führungsprozess.

00:17:12: Wer Nachfolge es dann aufruft auf die Agenda, wenn sie akut wird ist meistens zu spät dran.

00:17:20: Denn eine gute Übergabe entsteht ja nicht in einem einzigen Moment.

00:17:25: Sie entsteht über Zeit durch Entwicklung und Vertrauen.

00:17:28: Durch Verantwortung auf Probe zum Beispiel.

00:17:31: Durch gemeinsame Erfahrungen wo sich dann Vertrauen aufbauen und auch durch das Bewusste loslassen der bisherigen Führung.

00:17:40: Aber warum wird denn dieses Thema trotzdem so oft aufgeschoben, weil es halt einfach so schwer ist und weil man sich noch nicht damit auseinandersetzen möchte?

00:17:46: Weil das halt auch sowas mit Endlichkeit zu tun hat.

00:17:49: Ja ja ja, das geht in die Richtung gängig.

00:17:52: Es fühlt sich erstmal unbequem an wenn man so abgeben soll, weil Nachfolge immer auch etwas mit Loslasten, mit Rollenveränderungen und manchmal auch mit Identität zu tun haben.

00:18:04: Und wenn das dann wegfällt... dann tritt schon so ein bisschen psychologische Dunkelheit auf da.

00:18:12: Und viele erfolgreiche Führungskräfte haben ihren Bereich, ihr Werk oder ihr Unternehmen über Jahre geprägt und das ist verantworten nicht einfach nur Abgabe sondern auch Teil des Selbstbilds.

00:18:26: Warum sagst du dass das Unternehmerisch riskant ist?

00:18:31: Ja, also wer den Staffelstab zu lange festhält bremst ein Zweifel genau die Menschen aus, die das Unternehmen in Zukunft tragen oder führen könnten.

00:18:42: Wenn wir beide Themen jetzt zusammenführen dann könnte man sagen gute Nachfolgesetze natürlich Kompetenzaufbau voraus?

00:18:47: Oder

00:18:48: ja absolut nachfolgeschaltet nur selten an Organigrammen.

00:18:53: sie scheitert auch nicht primär an Titelchen.

00:18:55: Es ist scheitert viel häufiger daran, dass die Person formal zwar da ist aber noch nicht ausreichend entwickelt wurde zum Beispiel.

00:19:02: Also vorbereitet worden ist auf diese Aufgabe oder umgekehrt.

00:19:07: sie wäre bereit ist schon in den Stachtlöchern bekommt aber nie eine echte Verantwortung.

00:19:12: also läuft immer so neben dran weil die Vorgängerpersonen oder der Amtsinterarpern nicht los lässt.

00:19:19: Das heißt also es gibt diese zwei Risiken entweder ist jemand noch nicht weit genug oder jemand wird, das längst schon dabei wird klein gehalten.

00:19:26: Ja

00:19:26: zweimal Yes!

00:19:27: Beides ist problematisch.

00:19:30: Gute Nachfolge braucht aus meiner Sicht drei Dinge.

00:19:34: Frühzeitigkeit vertrauen und loslassen.

00:19:38: Frühzeitigkeit heißt nicht erst dann zu reagieren wenn es drängt.

00:19:43: Vertrauen heißt verantworten vorher schon schrittweise zu übertragen.

00:19:47: Das ist eigentlich so der längere Part in diesem Prozess.

00:19:50: und Loslassen heißt nicht aus Gewohnheit oder Sicherheitsdenken an Themen fester, die eigentlich längst in neuer Hände gehören.

00:19:58: Ach das Thema loslassen, das kennen wir doch alle!

00:20:00: So, das klingt aber erstmal einfach in der Praxis?

00:20:04: Ist das aber anspruchsvoll, oder?

00:20:06: Ja weil es eine echte Führungsreife braucht ja... Es ist leichter jemanden klein zu halten und alles selbst zu kontrollieren Und es ist meines Erachtens schwieriger, Räume zu öffnen, Fehler zuzulassen.

00:20:22: Wir sind ja alle so Risikoscheu hier in unserem Lande und Entwicklung auszuhalten und trotzdem Standards dabei zu setzen und zu sichern.

00:20:31: Jörg, wenn jetzt Unternehmerinnen, Unternehmer oder Geschäftsführer zuhören und sich fragen was sie ganz praktisch anders machen sollten wo würdest du denn anfangen?

00:20:40: Also ich würde mit vier Fragen beginnen.

00:20:43: Meine erste Frage Wo könnten in meiner Organisation, in meinem Unternehmen, in den nächsten Jahren kritische Nachfolgerlücken entstehen?

00:20:52: Also eine Nachfolgeplanung.

00:20:54: Das ist eine Hausaufgabe.

00:20:57: Eine Fleiß-Aufgabe!

00:20:58: Zweitens.

00:20:59: Wer zeigt heute schon Potenzial für mehr Verantwortung?

00:21:03: Das ist ne starke Führungsaufgabe.

00:21:06: Und drittens bekommen diese Menschen wirklich Entwicklung, Sichtbarkeit und echte Aufgaben.

00:21:12: Das ist das Programm die Talente zu entwickeln.

00:21:15: Und viertens verhalten sich unsere aktuellen Führungskräfte eher aufbauend oder eher festhaltend.

00:21:23: Also auch die brauchen ein bisschen Aufmerksamkeit.

00:21:27: Ja, komplex auf jeden Fall!

00:21:29: Aber würdest du sagen man sollte weniger in Person denken?

00:21:32: Oder mehr an Kompetenzen?

00:21:34: Oder kann man nicht wirklich jeder Person auch die Kompetenz beibringen?

00:21:38: Und sucht man nicht eher die richtige Person.

00:21:41: Ja, also ich würde nicht nur fragen wer kommt nach sondern auch welche Fähigkeiten dieser Rolle künftig überhaupt braucht.

00:21:48: Weil morgen ist ja nicht heute.

00:21:50: Also was brauche ich morgen an Fähigkeit?

00:21:53: und dein muss sich entwickeln.

00:21:55: Braucht also auch wieder so eine Visionsstärke der oberen Führung denn die Zukunft ist selten identisch mit der Vergangenheit.

00:22:03: Du hast grad schon mal die Führungskräfte angeschaut, gerade erwähnt sind dir eher aufbauend oder eher festhaltend und das du gesagt, dass man ja wenig oft über die zweite Führungs-E bespricht aber dir auch total wichtig ist.

00:22:16: Warum sagst du dies so mitentscheidend eigentlich?

00:22:20: Also das ist wieder eine praktische Erfahrung aus meiner eigenen Karriere.

00:22:26: also wenn wir einen Business planen verständlich an die nächste Ebene übersetzen kann und diese anzünden kann, Passionen dafür zu entwickeln.

00:22:35: Dann geht auch was voran.

00:22:37: Wenn aber die mittlere Ebene den Businessplan in die Schublade steckt und es keine Mitteilt dann kann man so viele Pläne haben wenn man will da passiert doch nichts.

00:22:45: also die zweite Ebene ist ein vielen Unternehmen der eigentlich Übersetzer zwischen Strategie und operativer Realität.

00:22:53: dort wird aus Richtung konkrete Umsetzung Und deshalb ist das wichtig.

00:22:57: Dort zeigt sich einfach oft, ob ein Unternehmen nachfolgefähig ist und dort starke Führungskräfte sitzen die Ergebnisse liefern.

00:23:06: Unternehmer, ich denke nur Menschen entwickeln nicht wieder.

00:23:08: holen mich jetzt hier dann wird dein Unternehmen robuster beweglicher und vor allem schneller.

00:23:16: Ist ein Herzensthema.

00:23:19: Das heißt aber du würdest sagen Zukunftssicherung ist nicht nur eine Aufgabe der oberen Führung, sondern das ist echt komplexer und einfach.

00:23:27: da muss man Hand in Hand gemeinsam daran arbeiten.

00:23:30: Sehr vieles entscheidet sich in der Qualität der zweiten Ebene.

00:23:34: So dann Jörg, lass uns doch mal zum Ende kommen.

00:23:37: wenn du die Kernhautsage unseres Gespräches in wenigen Sätzen zusammenfassen müsstest wie würde sie lauten?

00:23:43: Kompetenz-und Nachfolge gehören untrennbar zusammen.

00:23:47: Das ist das eine Take away.

00:23:50: Unternehmen werden nicht zukunftsfähig, indem sie nur auf heutige Leistung schaut.

00:23:54: Sondern Sie werden zukunftssähig wenn sie die richtigen Kompetenzen aufbauen, verantwortungsschrittweise übergeben und rechtzeitig die Menschen darauf vorbereiten, die morgen tragen sollen.

00:24:06: so würde es zusammenfassen

00:24:08: Und das können wir einfach mit diesem Bild so schön veranschaulichen mit dem Bild des Staffelstabs.

00:24:12: Ja genau denn wer den Stapfelstab zu lange festhält schützt nicht die Zukunft Sondern Bremse und gute Führung zeigt sich irgendwann auch darin, ob andere übernehmen können.

00:24:23: Weil man sie rechtzeitig aufgebaut hat.

00:24:25: Sehr schön!

00:24:26: Das war doch ein sehr schöner Schluss finde ich.

00:24:28: Vielen vielen Dank Jörg für das Gespräch, für diesen Einblick.

00:24:32: Hat Spaß gemacht und war total spannend.

00:24:34: Danke dir Jessica große Freude gemacht.

00:24:37: Wunderbar!

00:24:38: Vielen Dank auch fürs Zuhören, wenn Sie Fragen, Anregungen oder Wünsche haben schreiben sie uns gerne und ansonsten stehen alle weiteren Infos unten in den Show-Nurz und wir freuen uns schon auf das nächste Mal.

00:24:49: bis dahin alles Gute, Tschüss!